據(jù)茅臺酒報之前公布的數(shù)據(jù)顯示，2015年全年茅臺醬香系列酒的銷售量7826噸，銷售收入不過13.5億元，可以說，在2016年的前三季度已經(jīng)實現(xiàn)了對2015年全年的超越，而今天的目標是“保20爭25”。從目前的發(fā)展態(tài)勢來看，保20億的問題不大，因為據(jù)內部人士透露新的銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)達到18個億，距年底還有接近2個月的時間。
　　高度重視的背后是什么？是真金白銀的大投入，是優(yōu)秀核心高管的人才傾斜，是暫時不計后果的前置性投入。沒有集團高層的重視，這些都玩不轉。
　　2014年底茅臺醬香酒營銷有限公司的成立本身就是一種“做大做強”的信號。茅臺集團十三五的千億計劃，即在2020年實現(xiàn)千億規(guī)模，放到茅臺股份這邊，要求飛天茅臺酒在幾年之間實現(xiàn)一個量的大突破是很困難的，而把醬香系列酒這個彈性很大的板塊做起來相對更加有可能，所以：一、進一步明確“133”的品牌戰(zhàn)略。二、核心高管人才的傾斜，醬酒公司董事長兼總經(jīng)理由時任貴州茅臺酒股份有限公司副總經(jīng)理兼貴州茅臺酒廠（集團）技術開發(fā)公司董事長李明燦擔任，李明燦可謂銷售經(jīng)驗極為豐富的實戰(zhàn)派，在技開的業(yè)績也是可圈可點。同時調原茅臺酒銷售公司市場部經(jīng)理張旭、原茅臺酒銷售公司華中大區(qū)經(jīng)理鄭悄然兩位任職醬香酒公司副總經(jīng)理。這三位年富力強、市場經(jīng)驗豐富的猛人能夠“空降”醬香酒公司擔任核心管理層，非集團高層的力量做不到這樣。三、就是真金白金市場費用的大投入。袁仁國、李保芳均一致表示出“未來3年允許醬香酒公司政策性虧損”的意見，可以說讓醬香酒的人完全可以放開手腳去干。新領導班子上任后在市場層面有三點，尤其值得肯定：一、李明燦個人積累起來的資源與能力。李總任職銷售經(jīng)歷的豐富性決定其個人市場、人脈資源的豐富性，在加上李明燦本身也同時兼任“貴州茅臺酒股份有限公司副總經(jīng)理”，要知道茅臺系列酒前期的發(fā)展一定需要借助飛天茅臺酒體系固有的經(jīng)銷商資源，單純的“另起爐灶”構建一套完全新的系列酒經(jīng)銷體系在短期內一定不現(xiàn)實，從這個角度講，通過既有的經(jīng)銷商資源“做大做強”醬香系列酒顯得很關鍵，李明燦顯然具備這樣的能力與資源號召力。二、明確提出了“建網(wǎng)絡、搞陳列、做促銷”三大核心工程，這看似很簡單，實則的確是基礎的市場工作，也正好是醬香酒公司目前急需解決、提升的三大方面。其實茅臺系列酒過去的短板在于以茅臺酒的思維做市場，現(xiàn)在高額市場費用的支持下拼促銷、拼陳列，再加上茅臺本身的品牌背書自然銷量也就起來了。 三、定制產(chǎn)品新模式的運用。在福州糖酒會上醬香酒公司的站臺上，出現(xiàn)了一些系列酒的個性化定制產(chǎn)品，以茅臺子酒（黑金）為例，這種產(chǎn)品定制模式的引入也會為醬香酒公司的業(yè)績做一定的增量。明確地推行市場與資源的聚焦戰(zhàn)略，打造“5+5”市場，即緊緊圍繞“五大核心市場”和“五大潛力市場”展開。將全國分為三類市場：核心市場、潛力市場、一級市場，并制定“5+5”戰(zhàn)略，即集中人財物力重點打造5個核心市場，：河南、山東、貴州、廣東、北京，要求規(guī)模在1.5億元以上；扶持5個潛力市場：江蘇、浙江、上海、遼寧、河北要求在5000萬元以上。同時資源聚焦投入，在核心市場投入了更多的落地性市場費用；此外，針對以上“5+5”市場，安排公司各高層領導直接督導各市場，由領導掛帥和部門分區(qū)域下市場的辦法；第三調取非“5+5”市場人員集中到這10個市場進行核心市場的打造。在區(qū)域酒企酒企普遍采用聚焦策略的同時，茅臺系列酒的聚焦同樣顯得針鋒相對，而且茅臺本身其實是“不差錢”，關鍵就看執(zhí)行力情況了?？己似鋵嵤轻槍蓚€層面的，一是針對醬香酒公司的各級員工；另一個是針對經(jīng)銷商。先來看針對內部員工的，這直接決定了團隊的執(zhí)行力！設立綜合管理部、渠道運營部、品牌事業(yè)部、財務部，從產(chǎn)品設計開發(fā)、客戶接待、客戶訂單物流到客戶市場工作對接等各個環(huán)節(jié)，都有專門的崗位提供服務。根據(jù)市場需要，將全國分為24個片區(qū)，其中渠道運營部將24個片區(qū)分為6組區(qū)域，分別由專人對接各自區(qū)域。更為關鍵的是，根據(jù)《2016 年員工薪酬激勵與預算方案》規(guī)定，員工工資清零，實行銷售提成，上不封頂，下不保底，全員均按實際銷售業(yè)績提成，后勤系統(tǒng)與省區(qū)按照實際人數(shù)比例分配提成薪酬。這種收入與業(yè)績掛鉤，憑本事吃飯的考核體制在今年執(zhí)行的非常徹底，可謂沒有一點水分，大限度地調動了員工謀事成事的積極性。針對經(jīng)銷商層面，這決定著經(jīng)銷商會不會認真去賣你的茅臺系列酒，而不是首推其他批發(fā)的競品。在經(jīng)銷商考核上，采取季度考核和年終考核兩種激勵措施，考核內容主要圍繞終端陳列、網(wǎng)絡鋪市率以及渠道扁平化等方面。分兩個階段考評，階段為6月30日前，第二階段為9月30日前。對未達到該級別鋪市率指標或未達到批復方案陳列指標的區(qū)域將下降市場投入標準。對網(wǎng)絡不健全、市場鋪市率不到考核要求的區(qū)域，省區(qū)可按照營銷網(wǎng)絡建設要求分渠道、分區(qū)域進行扁平化團購。此外，加強市場管理，針對經(jīng)銷商將費用直接用于政策，低價銷售的行為，公司出臺了相關的市場管理辦法。針對市場出現(xiàn)的低價產(chǎn)品進行加價回收。產(chǎn)品升級的一種核心表現(xiàn)就是酒體的升級，醬香酒公司對酒體進行了分級，這為醬香系列酒不同品質的劃分提供了明確標準，也為與消費者進行溝通提供了明確說辭，為什么漢醬這么貴，為什么迎賓相對親民，這都是有說法的！此外，還將之前不夠茅臺酒灌裝標準的酒體重新實施測價，并將這些酒體直接加入到系列酒的生產(chǎn)勾調中。也就是說，就是現(xiàn)有系列酒的酒體中，已經(jīng)加入了相當部分的茅臺酒基酒，品質升級明顯。還有一點就是，在包裝生產(chǎn)方面，茅臺技術開發(fā)公司增設系列酒包裝生產(chǎn)線，在降低系列酒的包裝成本的同時，全面確保了系列酒銷售旺季的產(chǎn)品供應。