區(qū)域性白酒企業(yè)占據(jù)整個(gè)行業(yè) 80%的數(shù)量，在名酒和醬酒的雙重夾擊下，區(qū)域白酒企業(yè)應(yīng)該如何運(yùn)作，應(yīng)該以怎樣一種競(jìng)技狀態(tài)去布局自己未來(lái)3—5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的戰(zhàn)略規(guī)劃呢 ?

　　酒業(yè)家特邀諫策戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)理鄭亞，分享了其總結(jié)的身處三個(gè)不同發(fā)展階段的 區(qū)域酒企戰(zhàn)略路徑構(gòu)建方法論。

　　國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)， 過(guò)去三年里，規(guī)模以上白酒企業(yè)(年銷(xiāo)售額 2000萬(wàn)元以上)減少了478家，同時(shí)虧損面也在放大，行業(yè)集中度提升明顯 。

　　而縱觀 2020年的白酒企業(yè)，仍然是頭部酒企在深度調(diào)整、加速整合、向外并購(gòu)、或是穩(wěn)定基本盤(pán)或是控制增量盤(pán)，除頭部酒企外，大部分酒企產(chǎn)品滯銷(xiāo)、盈利負(fù)增長(zhǎng)、業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)、市場(chǎng)布局收縮等狀況一直在持續(xù) 。

　　在這一行業(yè)大背景下，區(qū)域 酒企如何才能快速進(jìn)入規(guī)上企業(yè)規(guī)模?

　　諫策戰(zhàn)略咨詢(xún)認(rèn)為，區(qū)域酒企要想在在白酒集中化趨勢(shì)下尋得自己的一畝三分地，需要在弄清區(qū)域酒企成長(zhǎng)邏輯的前提下，找準(zhǔn)自己身處的位置，制定出恰如其分的戰(zhàn)略藍(lán)圖。

　　在初級(jí)階段， 諫策戰(zhàn)略咨詢(xún)將白酒企業(yè)所有商業(yè)動(dòng)作分解為渠道、產(chǎn)品、品牌、組織四大塊面，下面也將圍繞這四大塊 的 階段 構(gòu)建 進(jìn)行闡述。

　　渠道層面：

　　首先，我們要明確一點(diǎn)，渠道是*再分配的載體，而渠道*的再分配則是一個(gè)僵化、優(yōu)化、再固化的重復(fù)循環(huán)過(guò)程， 而基于企業(yè)階段的核心目標(biāo)，渠道*的再分配必須遵循兩個(gè)原則： 一是可變現(xiàn)性，在這一階段所有的渠道*分配都必須捆綁業(yè)績(jī)回報(bào)，即 1分錢(qián)投入1分錢(qián)回款，拿資源換業(yè)績(jī)是手段，不是目的，企業(yè)的核心收益(包括成本收益)才是; 二是可考核性，所有分配到大流通渠道的*都必須包含可考核項(xiàng)目，如全年任務(wù)(一般都會(huì)分解到單季度)的完成考核、陳列氛圍考核、價(jià)格維護(hù)考核等，同時(shí)基于餐飲做氛圍、流通做銷(xiāo)量收割的目的性不同，考核項(xiàng)目及*的分配比也會(huì)不同，但殊途同歸，就是要核心業(yè)績(jī)。

　　產(chǎn)品層面：

　　從產(chǎn)品層面來(lái)說(shuō)，不管是多品項(xiàng)、還是結(jié)構(gòu)，都是企業(yè)的核心*，而基于企業(yè)階段的核心目標(biāo)，我們要做好三件事：

　　一是多品匯量，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是單區(qū)域多產(chǎn)品，包含企業(yè)的主力產(chǎn)品、定制開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、封壇、散酒等，通過(guò)匯量的方式多產(chǎn)品、多價(jià)位、多渠道覆蓋市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期內(nèi)渠道勢(shì)能、現(xiàn)金流的快速積攢，為企業(yè)第二、第三階段的啟動(dòng)提供可能性;

　　二是建立一套黃金價(jià)格帶主力競(jìng)品的對(duì)標(biāo)管理體系，這是一套綜合性的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，核心思想有兩點(diǎn)：*和動(dòng)作。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的產(chǎn)品*(視企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷(xiāo)量排名)是主力競(jìng)品的 1.5倍到2倍，其中也包含通路渠道的各種隱形*，如超量、客情、福利等，而*的分配比也會(huì)根據(jù)競(jìng)品的投入方式不同而選擇不同，打蛇打七寸，有效就行; 動(dòng)作更多的是監(jiān)控、引導(dǎo)和執(zhí)行，包括競(jìng)品的促銷(xiāo)動(dòng)作、促銷(xiāo)方式、促銷(xiāo)時(shí)間、促銷(xiāo)對(duì)象等，可選擇實(shí)際情況抄底、加碼、分流等，存量市場(chǎng)，你能搶多少對(duì)手就少多少。

　　三是存量和增量的選擇問(wèn)題，存量市場(chǎng)需理性對(duì)待，不做過(guò)多掠奪，凡事殺傷主力產(chǎn)品的銷(xiāo)售行為堅(jiān)決遏制，尤其是價(jià)格紅線(xiàn)，這也是貫穿企業(yè)、第二、第三階段的主線(xiàn) 。 雖然每個(gè)階段采取的措施不一樣，但目的相同、底線(xiàn)也一樣; 增量市場(chǎng)需做產(chǎn)品 “加法”，包括產(chǎn)品品項(xiàng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，前期只做疊加，后期梳理、篩選，孵化大單品。

　　品牌層面：

　　品牌最有效的推廣手段一定是高維打低緯，這需要消耗企業(yè)大量的前置資源，而企業(yè)階段最核心的目的是積攢勢(shì)能，所以在這一階段企業(yè)更多的是要做好市場(chǎng)氛圍(終端陳列、促銷(xiāo)物料等)和部分核心人群的公關(guān)客情(封壇節(jié)、回廠游、品鑒會(huì)、盲評(píng)會(huì)等)即可，畢竟花錢(qián)也是要看家底的。

　　組織層面：

　　這一階段，關(guān)于組織層面企業(yè)應(yīng)該做好兩件事： 一是薪酬體系，二是組織建檔。

　　在薪酬體系方面，提成制、固定薪資制、提成+固定薪資，原則是可以多拿錢(qián)，也鼓勵(lì)多拿錢(qián)，但所有多拿錢(qián)都必循捆綁增量考核，存量是基礎(chǔ)，增量才是多拿錢(qián)的關(guān)鍵指標(biāo)，此外，專(zhuān)案獎(jiǎng)勵(lì)、兩節(jié)回款獎(jiǎng)勵(lì)、超量獎(jiǎng)勵(lì)等都可以有，企業(yè)鼓勵(lì)你多拿錢(qián)，前提是你要有增量業(yè)績(jī);

　　在組織建檔方面， 區(qū)域建制、區(qū)域 —產(chǎn)品建制、產(chǎn)品建制，在企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略藍(lán)圖的總綱里，應(yīng)該將組織建檔逐步從區(qū)域區(qū)域建制到產(chǎn)品區(qū)域建制進(jìn)行過(guò)渡，而這一階段的過(guò)渡正是為了幫助企業(yè)更好的培養(yǎng)人才，從單一銷(xiāo)售人員到多面手，從單一銷(xiāo)售人員到團(tuán)隊(duì)管理人員，從單區(qū)域到跨區(qū)域、從單產(chǎn)品到多產(chǎn)品的復(fù)合性人才，尤其是中層以上管理人員的培養(yǎng)尤為重要，第二、第三階段的攻城伐寨，人才最重要;

　　職能部門(mén)的裂變，綜合屬性的職能部門(mén)裂變更高效的服務(wù)于市場(chǎng)專(zhuān)職推廣部門(mén)，如市場(chǎng)推廣部、市場(chǎng)查核部、品牌部、新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部等可根據(jù)企業(yè)實(shí)際推進(jìn)情況逐步建檔、優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，單一職能部門(mén)對(duì)于企業(yè)階段的實(shí)質(zhì)性幫助并不大，企業(yè)可根據(jù)滋生的實(shí)際情況具體斟酌。

　　諫策觀點(diǎn)：

　　在企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的三個(gè)階段里，階段的核心思路就是聚焦體量，因此所有的市場(chǎng)行為，包括渠道、產(chǎn)品、品牌、組織都是圍繞業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，入場(chǎng)需要門(mén)票，企業(yè)需要積攢足夠的勢(shì)能快速進(jìn)入規(guī)模以上，但這僅僅只是開(kāi)始，所以原則性的指標(biāo)不能動(dòng)搖，諸如產(chǎn)品價(jià)格、主力品項(xiàng)等，這是企業(yè)能順利推進(jìn)第二、第三階段的根本。

　　區(qū)域酒企發(fā)展第二階段， 單一區(qū)域的負(fù)荷程度已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足企業(yè)的擴(kuò)張速度，所以必須要向外走，實(shí)現(xiàn)多區(qū)域多產(chǎn)品的版圖規(guī)劃。

　　渠道層面：

　　招商式增長(zhǎng)是區(qū)域拓展最有效的解決路徑，所以我們要明確兩點(diǎn)，一是招商對(duì)象、二是招商區(qū)域。

　　從招商對(duì)象來(lái)說(shuō)，分兩塊即大流通招商和公關(guān)團(tuán)購(gòu)商，招募難易程度以及資源投入比暫且不說(shuō)，單從時(shí)間推進(jìn)的效益比來(lái)說(shuō)更推薦公關(guān)團(tuán)購(gòu)商，即公關(guān)團(tuán)購(gòu)先行策略。 從啟動(dòng)市場(chǎng)的角度來(lái)看，相比于大流通渠道，公關(guān)團(tuán)購(gòu)破冰的速度即收益比要大的多，有氛圍、有點(diǎn)擊率，再分渠道、分步驟啟動(dòng)大流通市場(chǎng)。

　　從招商區(qū)域來(lái)說(shuō)，一般以同級(jí)別相鄰市場(chǎng)為主要招商區(qū)域，當(dāng)然，如果企業(yè)積攢了足夠的勢(shì)能，以市級(jí)、省級(jí)為招商區(qū)域也沒(méi)有問(wèn)題，量力而行。 同時(shí)，利基市場(chǎng)、機(jī)會(huì)型市場(chǎng)的招商同步啟動(dòng)，不限區(qū)域，不限產(chǎn)品，控價(jià)模式、半控價(jià)模式、裸價(jià)方式，視企業(yè)對(duì)該市場(chǎng)掌控能力具體協(xié)定;

　　夯實(shí)大本營(yíng)市場(chǎng)，以大本營(yíng)市場(chǎng)為源點(diǎn)建立雙大本營(yíng)市場(chǎng)、開(kāi)拓利基 +機(jī)會(huì)型市場(chǎng)的2+1+N的市場(chǎng)格局，這是企業(yè)第二階段渠道的核心目標(biāo)。

　　產(chǎn)品、品牌層面：

　　黃金價(jià)格帶主力競(jìng)品的對(duì)標(biāo)管理體系上文已經(jīng)提過(guò)了，不再贅述了，而依據(jù)對(duì)標(biāo)管理體系下沿至終端的小陳列、大陳列、小包量、大包量到全年包量的對(duì)標(biāo)實(shí)施路徑可以快速進(jìn)行導(dǎo)入，從而實(shí)現(xiàn)主切價(jià)位產(chǎn)品的快速上量;

　　KOC/KOL工程的導(dǎo)入，任務(wù)商業(yè)模式的導(dǎo)入，核心人員都是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，企業(yè)在黃金價(jià)位段主力產(chǎn)品的篩選、孵化、造勢(shì)已經(jīng)擁有足夠的資源、區(qū)域、時(shí)間，渠道的不同，選擇方式也不同，餐飲做開(kāi)瓶、流通做消費(fèi)者、公關(guān)團(tuán)購(gòu)做高端品鑒、全市/全省的大型活動(dòng)等，以省打市，以市打縣，品牌不斷上行，開(kāi)啟高緯打低維的品牌戰(zhàn)役。

　　組織層面：

　　這是從區(qū)域建制到產(chǎn)品建制的過(guò)渡階段，人員裂變、事業(yè)部裂變、組織分化同步啟動(dòng)，產(chǎn)品建制的好處是產(chǎn)品跟人，而不是區(qū)域，從而打破地域的局促性，為組織的快速分化提供建制基礎(chǔ)，同時(shí)利于企業(yè)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，這是核心要素;

　　以產(chǎn)品建制的另一個(gè)好處就是極大的優(yōu)化了企業(yè)的人員成本，單人成本(一般會(huì)以 100萬(wàn)—150萬(wàn)進(jìn)行人員編制)的下降優(yōu)化了企業(yè)核心資源的積攢，這對(duì)于企業(yè)第二階段核心目標(biāo)的推進(jìn)是利好的。

　　規(guī)模以下做體量，規(guī)模以上做結(jié)構(gòu)，足夠的勢(shì)能、足夠的區(qū)域、足夠的人才、足夠的野心，這是企業(yè)通過(guò)、第二階段所能獲得，同時(shí)也足以支撐企業(yè)啟動(dòng)戰(zhàn)略藍(lán)圖的第三階段：大單品戰(zhàn)略。

　　大單品戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)貢獻(xiàn) 60%以上的業(yè)績(jī)支撐，這也是非頭部企業(yè)能破局資本流壟斷的最有效手段之一，有感興趣的可以參閱諫策戰(zhàn)略咨詢(xún)韓磊所著《區(qū)域性品牌超級(jí)大單品塑造七大定律》。

　　渠道層面：

　　兩個(gè)核心要素： 一是單產(chǎn)品多區(qū)域、二是一體化戰(zhàn)略。

　　單產(chǎn)品多區(qū)域很好理解，這是企業(yè)推行大單品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件，涉及到兩個(gè)重點(diǎn) ：

　　一是資源的聚焦，企業(yè)對(duì)于大單品推進(jìn)的決心很重要，渠道*的高度聚焦、品牌資源的集中投放、 KOC/KOL工程的重點(diǎn)引導(dǎo)等等都是企業(yè)大單品成型的重要支點(diǎn);

　　二是價(jià)格的管控，單產(chǎn)品多區(qū)域的的管理難點(diǎn)在于價(jià)格的穩(wěn)定，價(jià)格決定產(chǎn)品的周期，常規(guī)的管控手段自然要有，如： 度數(shù)區(qū)隔、區(qū)域區(qū)隔、規(guī)格區(qū)隔、防串貨碼、獎(jiǎng)勵(lì)之后 /模糊等，另一種應(yīng)對(duì)價(jià)格管理的有效手段就是漲價(jià)，通路渠道永遠(yuǎn)怕跌不怕漲，具體關(guān)于漲價(jià)的運(yùn)作思路可以 參閱 諫策戰(zhàn)略咨詢(xún)《白酒漲價(jià)的策略篇》和《白酒漲價(jià)的工具篇》。

　　一體化戰(zhàn)略闡述的是一門(mén)綜合管理系統(tǒng)，即通過(guò)總公司