1991年，賴云來和伙伴在廣東惠州共同創(chuàng)立了“惠州市樂惠實(shí)業(yè)有限公司”，現(xiàn)今樂惠已發(fā)展成為國內(nèi)、世界第二的啤酒釀造設(shè)備龍頭，打破了德國 Ziemann 等國外公司技術(shù)壟斷。他們以“整場交鑰匙”的服務(wù)模式，獲得了包括百威、嘉士伯、喜力和青島啤酒等國內(nèi)外知名品牌的認(rèn)可。

　　2017年，樂惠國際上市，公司開始尋求發(fā)展的第二曲線。他們以千億市場規(guī)模的精釀啤酒為拓展賽道，推出精釀鮮啤，構(gòu)建雙主業(yè)模式，并制定了“十年百城百廠萬店”的戰(zhàn)略目標(biāo)，先后完成了與海底撈、盒馬、麥德龍的戰(zhàn)略合作。

　　賴云來是怎樣在啤酒這個充分競爭的市場中“謀篇布局”的?他對于構(gòu)建企業(yè)護(hù)城河有哪些心得?他又有哪些思考和洞見?嘉賓商學(xué)記者對樂惠國際創(chuàng)始人賴云來進(jìn)行了專訪，我們一起學(xué)習(xí)他的雙主業(yè)模式。

　　以下enjoy~

　　1、發(fā)家之道：規(guī)模效應(yīng)

　　2005年，德國一家世界的啤酒裝備公司，主動出資金，跟樂惠國際建起了合資公司。

　　可是，僅僅在短短幾年后，不僅樂惠國際回購了之前出讓給對方的股權(quán)，而且這家來自德國的啤酒裝備公司，還被另外一家中國的國有企業(yè)收購了。

　　短短幾年，就完成了身份的互換，這種商業(yè)上的逆轉(zhuǎn)是怎么發(fā)生的?賴云來給出的回答是：規(guī)模效應(yīng)。

　　所謂規(guī)模效應(yīng)指的是，如果一個地區(qū)的市場較大，那么它配套的生產(chǎn)規(guī)模也會變大，這樣一來，投入研發(fā)、原料、生產(chǎn)、流通和廣告等環(huán)節(jié)的成本，就被分?jǐn)傇诹烁鱾€環(huán)節(jié)。雖然產(chǎn)品的總成本有所提高，但單位產(chǎn)品的成本卻降下來了。

　　整個20世紀(jì)，各種各樣的公司都在尋求規(guī)?；Ｔ谶@個過程中，誕生了很多巨無霸型的企業(yè)。比如，可口可樂到終端的零售價，甚至要低于其他競爭對手的生產(chǎn)成本。你說這還怎么競爭?

　　再比如，保質(zhì)期較長的常溫牛奶，明明是落后產(chǎn)品，但很掙錢;而保質(zhì)期較短的鮮奶，卻很難發(fā)展起來。原因在于常溫牛奶是工業(yè)品，具備規(guī)模化的條件，而低溫牛奶是農(nóng)產(chǎn)品，會受到配送半徑的局限。

　　樂惠國際背靠14億消費(fèi)市場，非常容易形成規(guī)模效應(yīng)。如果在市場需求端比別人高10倍，那么其成本就可以比別人降低一半。這樣，樂惠國際就形成了自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。把這種優(yōu)勢，放在時間軸上，樂惠國際就實(shí)現(xiàn)了“直道超車”。

　　即便是裝備制造業(yè)也一樣。2020年，我國的機(jī)械設(shè)備出口額高達(dá)1950億美元，超越德國，成為世界。而酒類制造裝備就包括在其中。

　　2、地位鞏固：工程師思維

　　攻城容易，守城難。迅速從啤酒裝備制造領(lǐng)域跑出來后，樂惠國際面臨的問題是：如何鞏固自己的優(yōu)勢地位?

　　樂惠國際現(xiàn)有1500多名員工，其中研發(fā)人員就有230多人，工程技術(shù)人員則占了一大半。因此，樂惠國際從上到下貫徹的都是：工程師思維。

　　那么什么是工程師思維?

　　普通人看問題相對單一。他們對于世界的解釋，容易集中到某一個變量上。而工程師思維則強(qiáng)調(diào)對多個變量的思考。

　　工程師們非常清楚：決定一件事的成功與否，是多個變量共同發(fā)揮作用的。他們大腦中思考的是整個系統(tǒng)。

　　啤酒的生產(chǎn)過程，分為：制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四大部分。樂惠國際則專注提升每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　就拿發(fā)酵環(huán)節(jié)來說，發(fā)酵最核心的是發(fā)酵罐。發(fā)酵罐是由一片片鐵皮焊接而成的大罐子。既然是焊接，就一定會有焊縫，而焊縫的熱熔性跟鐵皮其他部位的熱熔性不同，容易影響啤酒的發(fā)酵過程。

　　因此，為了讓焊縫保持均勻，內(nèi)部質(zhì)感、質(zhì)地保持一致，他們迭代嘗試了各種焊接技術(shù)，比如電焊、等離子焊、氬弧焊和激光焊等。最終研發(fā)出了最優(yōu)焊接方法。

　　在樂惠國際，類似的精益求精的做法數(shù)不勝數(shù)。

　　比如，國內(nèi)對于出口裝備產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)要求是，灌裝機(jī)的液位精度誤差不超過正負(fù)2%。那么，這里就存在一個4%的誤差量。

　　而樂惠國際對于自己的灌裝機(jī)液位精度要求是，誤差不超過正負(fù)0.5%，整體的設(shè)備精度就提升了3倍。

　　再比如，提升各種設(shè)備的表面拋光質(zhì)量、設(shè)計啤酒發(fā)酵罐的新型蜂窩夾套、優(yōu)化電磁閥罐裝技術(shù)、迭代計CIP清洗流程等等，經(jīng)過10多年的堅持和努力，樂惠國際擁有100多項(xiàng)專利技術(shù)，并且負(fù)責(zé)起草了10多個產(chǎn)品的國家標(biāo)準(zhǔn)，形成了技術(shù)壁壘、人才壁壘和經(jīng)驗(yàn)壁壘。

　　隨著技術(shù)水平和員工熟練度的提升，國際上的其它公司做到啤酒廠的“整場交鑰匙”建設(shè)一個工廠，可能需要兩年時間，樂惠國際只需要10個月。

　　“效率+質(zhì)量”的雙重服務(wù)優(yōu)勢，讓樂惠國際成為了啤酒裝備制造領(lǐng)域的頭部玩家。

　　3、擴(kuò)大發(fā)展：第二曲線

　　2017年，樂惠國際成功上市?？墒?，緊接著他們又面臨了新的問題。

　　彼時，國內(nèi)工業(yè)啤酒的需求見頂，市場飽和。由此帶來的問題是，啤酒裝備制造的天花板清晰可見。

　　焦慮之余，賴云來發(fā)現(xiàn)自己的同學(xué)同樣是做電器設(shè)備的，但是對方的企業(yè)估值卻水漲船高。

　　原來，他的同學(xué)做的是豆?jié){機(jī)，做的是C2M模式，即用戶直連制造，減少了中間流通的環(huán)節(jié)。

　　而一直以來，樂惠國際的商業(yè)模式是B2B，也就是企業(yè)為企業(yè)服務(wù)，沒有跟用戶直接對話的產(chǎn)品。

　　于是，賴云來開始思考樂惠國際的C2M模式：如何把自己的產(chǎn)品直接賣給C端用戶。

　　在大量的調(diào)研和分析后，他們發(fā)現(xiàn)了精釀啤酒這個賽道。

　　精釀啤酒起源于英國，發(fā)展于美國，至今已有20多年的歷史。

　　2016年，中國工業(yè)啤酒產(chǎn)量同比下降約0.1%，年產(chǎn)值為4506.4萬千升，已經(jīng)連續(xù)幾年呈現(xiàn)下滑趨勢。而價格更貴的精釀啤酒市場，卻以每年超過25%的速度逆勢增長。

　　到了2017年，美國啤酒總體銷量整體下滑1.2%，而精釀啤酒銷售量繼續(xù)增長5%，達(dá)到美國啤酒市場銷量的12.7%。而在歐洲，也出現(xiàn)了類似的勢頭。

　　也就是說，市場給出的信號是，啤酒市場正在經(jīng)歷一次“消費(fèi)升級”的變革。支撐這次變革的，是成長起來的“Z時代”的年輕人。他們對價格不敏感，但是對啤酒的品質(zhì)卻極其敏感。

　　因此，不管是國內(nèi)還是國外，精釀啤酒儼然已經(jīng)成了一條新的厚厚的雪道。中金公司預(yù)計，2025年國內(nèi)精釀啤酒市場規(guī)模將達(dá)到1342億元，占整體啤酒市場規(guī)模的17.2%。

　　于是，2019年，樂惠國際提出了“啤酒裝備+精釀啤酒”的雙主業(yè)戰(zhàn)略，正式開始精釀啤酒業(yè)務(wù)布局。

　　2020年9月，樂惠國際的上海松江體驗(yàn)工廠成功建成投產(chǎn);

　　2020年底，樂惠國際子公司精釀谷在食和家上海陸家嘴世紀(jì)匯店實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)打鮮精釀啤酒機(jī)的;

　　2021年1月，他們與知名戰(zhàn)略營銷品牌咨詢公司“華與華”達(dá)成合作，創(chuàng)立了鮮啤品牌“鮮啤30公里”，建立"酒廠越近越新鮮"的啤酒消費(fèi)價值觀，對應(yīng)實(shí)施"十年百城百廠萬店"的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　經(jīng)過了短短3年的發(fā)展，到目前為止，樂惠國際的總營收中，工業(yè)啤酒裝備制造和精釀啤酒裝備各占到了50%的份額，第二曲線精釀鮮啤酒孵化成長。

　　4、建立優(yōu)勢：窄路思維

　　在談到未來如何建立精釀啤酒賽道的商業(yè)優(yōu)勢時，賴云來提到了：窄路思維。他的意思是：當(dāng)你面前有兩條路時，選那條更難的路。

　　回歸初心，樂惠國際在確定一個賽道時，首先要解決的是為什么要做這件事?

　　他們想的是讓國人能真正喝上好啤酒。

　　所以，他們選擇了精釀啤酒中，更難的賽道：精釀鮮啤酒。

　　精釀啤酒和精釀“鮮”啤酒，一字之差，釀造難度就差遠(yuǎn)了。

　　國家對鮮啤酒有明確的規(guī)定，鮮啤酒是不準(zhǔn)殺菌、不準(zhǔn)過濾，酒體里還要有活酵母的啤酒。

　　當(dāng)然，這里的菌其實(shí)都是有益菌。只是傳統(tǒng)的廠家對保存時間有要求，就都對啤酒做了滅菌處理。

　　可是，鮮啤酒雖然保存困難，但它的口感和味道，不是工業(yè)啤酒能比的。

　　因此，在精釀啤酒賽道上，樂惠國際選擇了正確但更難的選項(xiàng)。

　　給出自己的選項(xiàng)后，樂惠國際面臨的難題是：如何把自己產(chǎn)的精釀鮮啤的口感做到極致?如何產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性?如何產(chǎn)品的口感不隨時間的增加而遞減?如何全程冷鏈無縫對接?如何技術(shù)性地延長鮮啤的保質(zhì)期?

　　答案還是回歸到了工程師思維。

　　首先，他們測算了鮮啤冷鏈的最優(yōu)距離是30公里。因此，這是“鮮啤30公里”這個品牌的由來。這也是他們提出“百城萬店”目標(biāo)的原因，通過“百城萬店”，把精釀鮮啤酒輻射到社區(qū)，把酒站開到顧客家門口。

　　除此之外，他們還設(shè)計制作了類似咖啡機(jī)的啤酒機(jī)。

　　他們把制作精釀鮮啤酒的材料分類做好，然后售貨員或者服務(wù)員按照說明書簡單操作，再通過SaaS 平臺 24 小時遠(yuǎn)程智能控制，完成一個釀造周期這個啤酒就做好了。

　　還有智能售酒機(jī)設(shè)備，就涉及到8項(xiàng)發(fā)明專利+打酒站、小酒館等，這進(jìn)一步挖深了樂惠國際的企業(yè)護(hù)城河。

　　從最難的選擇開始，成為行業(yè)人;以工程師思維，構(gòu)建企業(yè)硬實(shí)力;轉(zhuǎn)換思考角度，從to b到to c，開啟企業(yè)增長第二曲線;這就是屬于樂惠國際的雙主業(yè)模型。

　　采訪的結(jié)尾，賴云來回答了嘉賓的必答題：“假如有一天，你的公司倒下了，你認(rèn)為會是什么原因?”

　　賴云來說：“引進(jìn)人才和培養(yǎng)人才是位的。像我們這樣的民營企業(yè)，如果不培養(yǎng)人才，公司的運(yùn)轉(zhuǎn)就會非常困難。事是人做的。人才往往會做出讓你驚艷的事，往往會給出好的建議。這在企業(yè)發(fā)展上，是非常重要的。”

　　總體來看，精釀啤酒在國內(nèi)仍然處于行業(yè)發(fā)展的初期，市場滲透率正在逐漸提升。面對這樣一個細(xì)分領(lǐng)域的藍(lán)海市場，新進(jìn)入者眾多。期待樂惠國際打造出中國精釀的超級符號。